Vous êtes rentable,
mais toujours à découvert ?
Voici pourquoi — et comment s'en sortir
Il y a quelques mois, un dirigeant de PME de négoce m'appelle, manifestement pas bien.
« Ophélie, je comprends pas. Mon comptable vient de m'envoyer mes chiffres : j'ai fait 30% de croissance cette année, on est rentables, mon résultat est au vert. Et pourtant, je passe mon temps à jongler avec ma banque. La semaine dernière, j'ai failli pas payer les salaires. Qu'est-ce que je rate ? »
Ce qu'il ratait, ce n'était pas sa rentabilité. Elle était réelle. Ce qu'il ratait, c'est que la croissance coûte de l'argent avant d'en rapporter. Et quand on ne pilote pas ce décalage, il finit par vous étrangler — même en étant profitable sur le papier.
Ce paradoxe, je le rencontre chaque mois. Des dirigeants qui ont fait grossir leur boîte, qui sont fiers (à juste titre) des chiffres affichés en haut de leur compte de résultat, et qui découvrent que leur trésorerie n'a jamais été aussi tendue.
Cet article explique pourquoi ça arrive, et surtout, quoi faire concrètement pour en sortir.
Pourquoi être rentable ne suffit pas à avoir du cash
La première chose à comprendre, c'est qu'en comptabilité, votre chiffre d'affaires est enregistré au moment où vous facturez — pas au moment où le client paie. Et vos charges sont enregistrées quand le fournisseur vous facture — pas quand vous le réglez.
Votre compte de résultat vit dans un temps qui n'est pas celui de votre banque.
Prenons un exemple concret pour visualiser ce décalage :
C'est le temps qui s'écoule entre le moment où vous payez et le moment où vous êtes payé — et ce temps coûte cher. Plus votre activité grossit, plus ce temps grossit avec elle. Et plus votre cash fond.
Voilà pourquoi une entreprise peut être rentable et exsangue en même temps. Et voilà pourquoi la croissance, quand elle n'est pas pilotée, devient un piège.
Où se cache votre cash (et comment aller le chercher)
Quand je commence à travailler avec un dirigeant sur sa trésorerie, j'ouvre toujours la même conversation. Je lui dis : votre cash est immobilisé dans 3 endroits. Pas 10, pas 5. 3.
Chacun de ces 3 postes est un robinet qu'on peut régler. Pas d'un coup, pas tous en même temps — un par un, avec méthode.
Les clients qui paient en retard
Pourquoi c'est si élevé ? Parce que la plupart des dirigeants traitent le recouvrement comme un sujet administratif, délégué sans processus clair. Résultat : les factures partent, et puis on attend. 30 jours de retard, personne n'est surpris. 90 jours, on relance — mollement.
Les stocks qui dorment
Un stock, c'est du cash solidifié. Chaque palette dans votre entrepôt, c'est de l'argent sorti de votre banque qui attend de redevenir liquide. Plus le stock met de temps à tourner, plus il vous coûte cher.
Le réflexe que je recommande : classer vos références en 3 groupes.
Les fournisseurs mal négociés
La règle simple : vos délais de paiement fournisseurs doivent coller à vos délais d'encaissement clients. Si vos clients vous paient à 60 jours et que vous payez vos fournisseurs à 30 jours, votre trésorerie est structurellement en tension.
Par où commencer, concrètement
Face aux 3 robinets, la tentation est de tout attaquer en même temps. Mauvaise idée — vous n'aurez le temps de rien faire correctement. Ma recommandation pour les 90 prochains jours :
Cadrez votre processus de relance, formez la personne qui gère les factures, lancez les pré-relances systématiques.
Sortez un état des stocks dormants. Décidez quoi brader, quoi liquider, quoi arrêter de commander.
La pression s'est relâchée. Vous renégociez sereinement avec vos principaux fournisseurs — sans être acculé.
Vous transformez une trésorerie qui vous réveille la nuit en une trésorerie que vous maîtrisez. Sans lever de la dette. Sans augmenter vos prix. Sans vendre plus. Juste en allant chercher le cash qui est déjà chez vous.
Ce qu'il faut retenir
Être rentable et être à sec n'est pas une contradiction. C'est même la situation la plus fréquente des PME en croissance.
Entre le moment où vous dépensez et le moment où vous êtes payé, il s'écoule des semaines, parfois des mois. Ce décalage, il faut le financer. Et quand votre activité grossit, le décalage grossit avec elle.
La bonne nouvelle : il existe 3 endroits précis où chercher ce cash.
Les actionner dans le bon ordre, avec méthode, c'est ce qui fait la différence entre un dirigeant qui subit sa croissance et un dirigeant qui la pilote.
La vraie question n'est pas « est-ce que j'ai un problème de trésorerie ? » — si vous avez lu jusqu'ici, vous savez déjà.
« Combien de cash dort actuellement chez moi — sans que je le voie ? »
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